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2019年8月2日 推介文章

蔡宏興:華懋不要家族式經營

撰文:李潤茵 本刊記者

身為管理層,最難拆的問題, 莫過於人的問題,相信蔡宏興深有體會。

兩年前,這位地產界老行尊單人匹馬,過檔到大局初定的華懋。時為2018年,距離如心爭產案塵埃落定兩年,蔡宏興之前在前東家南豐集團已經工作18年,別人到60歲選擇退休嘆世界,他卻是另闢戰場。

從南豐到華懋,兩者同樣是非上市公司、均屬私人企業、現金流非常充裕,而且都是發跡於荃灣。新舊東家那麼相似,華懋創辦人遺志回饋社會,與蔡宏興的理想一拍即合,皆因這位老行尊從事地產發展超過30年,公私營項目都很熟悉,過去曾經為香港政府、機管局、市建局及港鐵等效力。

兩年過去,蔡宏興在華懋集團總部如心廣場內,幽默地對記者承認,職業生涯中這份工最難打,人是最大的問題。身為註冊建築師,他曾參與興建香港國際機場及多個赤鱲角基建項目。「從前在機場,技術上很多挑戰,但團隊很專業;在南豐,我經歷三代人,陳家很清楚營商環境轉變,自己都要作出改變;在華懋,則需要花多點時間及唇舌。」

用一年時間 取消遲到罰款

他大吐苦水說:「即使很細微的事情,在華懋都要花整年去改進,這涉及到整個工作文化及流程問題。」他口中的細微事,其中一個是取消「遲到罰錢」的規定。

一年前,華懋員工每遲到1分鐘,就要扣1分鐘薪酬。把這條 沿用了數十年的工廠規則,保留到現代企業,全港僅此一家。「從前管理比較舊式,很重視同事有無準時返工;但我覺得只需要同事用個心、帶個腦幫公司,每天要同事趕頭趕命,也會構成不必要焦慮,遲少少不應該受到懲罰。」

他提出取消這個陳舊的罰則,原以為爭議不大,豈料阻力超乎預期,「人事部怕放鬆後,同事會懶散、遲到」。

堂堂CEO提出小小修訂,結果還是要花足足一年,才能夠成功爭取,但這不過是冰山一角!「以前集團很多瑣碎事務,小至經理印卡片都要上呈CEO簽名……」他無奈表示:「看似有效監控,實乃缺乏效率;現代企業管理,應該是講究同事能夠在不同崗位發揮所長。用一句歸納,就是以前是centralized(集權),現在則是decentralized(放權)。」

官司打足廿年 集團現斷層

今年5月,公司管治委員會進行重組,龔家四名成員被踢出局。蔡宏興透露,與龔家最大分歧,就是在於運作,簡單來說是「有些人想變、有些人不想變」。

不同公司有不同管理,他指出有人按原則辦事,有人則靠個人想法,站在專業管理團隊立場,要按商業方式處事。

他重申,要提高企業透明度:「華懋沒有個人股東,也不屬於任何一個家庭,在創辦人王太的遺願中,都是希望作為公益事業,所以運作更要向公眾釋疑,項目不能剝削社會。」有老員工稱已故創辦人龔如心為「甜甜」,高層們則尊稱這位已過世的創辦人為「王太」。

但透明度對華懋來說,可說是新概念,外界總形容它「神秘」。這與創辦人風格不無關係,據聞王德輝與龔如心兩夫婦都非常節儉、相當低調,員工薪酬低於市價,連樓盤用料都不太高檔,但所謂百貨應百客,以當年香港社會環境,依然能悶聲發大財。

然而華懋過往的模式已變為現在革新的包袱。蔡宏興坦言過去20年,「華懋的步伐慢了,甚至是停滯了!」這可體現於兩方面;首先,留人能力:目前集團人數約2800,流失率卻一直高企,蔡宏興憶述,很多同事話走就走,爭產官司擾攘長達20年,更導致前景不明朗,嚴重影響吸納人才,甚至已經出現斷層。

其次,數碼應用落後:2017年初來乍到,蔡宏興嚇然發現,並非每位同事都有個人電郵,很多時通訊還要靠貼告示板,他遂將SAP商務軟件系統引進至財務部、會計部及人事部。他解釋:「柯達菲林曾經盛極一時,但錯過了數碼化,結果都被人淘汰。」如不改革,擔憂華懋恐重蹈柯達的覆轍。

過渡期CEO 建立接班制度

儘管新舊模式時有衝突,內部管治想法迥異,但蔡宏興強調用人永遠唯才是用,絕不排斥舊人,「我並非為自己創立王國,而是為同事創造環境,現在是過渡期,只要公司架構組織起來,我就可以功成身退」;而在退下來之前,他最想就是建立接班人計劃,「他日只要有能力,都有機會成為領導層」。

——節錄自八月份《信報財經月刊》

 

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