撰文：李潤茵　本刊記者

身為管理層，最難拆的問題， 莫過於人的問題，相信蔡宏興深有體會。

兩年前，這位地產界老行尊單人匹馬，過檔到大局初定的華懋。時為2018年，距離如心爭產案塵埃落定兩年，蔡宏興之前在前東家南豐集團已經工作18年，別人到60歲選擇退休嘆世界，他卻是另闢戰場。

從南豐到華懋，兩者同樣是非上市公司、均屬私人企業、現金流非常充裕，而且都是發跡於荃灣。新舊東家那麼相似，華懋創辦人遺志回饋社會，與蔡宏興的理想一拍即合，皆因這位老行尊從事地產發展超過30年，公私營項目都很熟悉，過去曾經為香港政府、機管局、市建局及港鐵等效力。

兩年過去，蔡宏興在華懋集團總部如心廣場內，幽默地對記者承認，職業生涯中這份工最難打，人是最大的問題。身為註冊建築師，他曾參與興建香港國際機場及多個赤鱲角基建項目。「從前在機場，技術上很多挑戰，但團隊很專業；在南豐，我經歷三代人，陳家很清楚營商環境轉變，自己都要作出改變；在華懋，則需要花多點時間及唇舌。」

用一年時間　取消遲到罰款

他大吐苦水說：「即使很細微的事情，在華懋都要花整年去改進，這涉及到整個工作文化及流程問題。」他口中的細微事，其中一個是取消「遲到罰錢」的規定。

一年前，華懋員工每遲到1分鐘，就要扣1分鐘薪酬。把這條　沿用了數十年的工廠規則，保留到現代企業，全港僅此一家。「從前管理比較舊式，很重視同事有無準時返工；但我覺得只需要同事用個心、帶個腦幫公司，每天要同事趕頭趕命，也會構成不必要焦慮，遲少少不應該受到懲罰。」

他提出取消這個陳舊的罰則，原以為爭議不大，豈料阻力超乎預期，「人事部怕放鬆後，同事會懶散、遲到」。

堂堂CEO提出小小修訂，結果還是要花足足一年，才能夠成功爭取，但這不過是冰山一角！「以前集團很多瑣碎事務，小至經理印卡片都要上呈CEO簽名……」他無奈表示：「看似有效監控，實乃缺乏效率；現代企業管理，應該是講究同事能夠在不同崗位發揮所長。用一句歸納，就是以前是centralized（集權），現在則是decentralized（放權）。」

官司打足廿年　集團現斷層

今年5月，公司管治委員會進行重組，龔家四名成員被踢出局。蔡宏興透露，與龔家最大分歧，就是在於運作，簡單來說是「有些人想變、有些人不想變」。

不同公司有不同管理，他指出有人按原則辦事，有人則靠個人想法，站在專業管理團隊立場，要按商業方式處事。

他重申，要提高企業透明度：「華懋沒有個人股東，也不屬於任何一個家庭，在創辦人王太的遺願中，都是希望作為公益事業，所以運作更要向公眾釋疑，項目不能剝削社會。」有老員工稱已故創辦人龔如心為「甜甜」，高層們則尊稱這位已過世的創辦人為「王太」。

但透明度對華懋來說，可說是新概念，外界總形容它「神秘」。這與創辦人風格不無關係，據聞王德輝與龔如心兩夫婦都非常節儉、相當低調，員工薪酬低於市價，連樓盤用料都不太高檔，但所謂百貨應百客，以當年香港社會環境，依然能悶聲發大財。

然而華懋過往的模式已變為現在革新的包袱。蔡宏興坦言過去20年，「華懋的步伐慢了，甚至是停滯了！」這可體現於兩方面；首先，留人能力：目前集團人數約2800，流失率卻一直高企，蔡宏興憶述，很多同事話走就走，爭產官司擾攘長達20年，更導致前景不明朗，嚴重影響吸納人才，甚至已經出現斷層。

其次，數碼應用落後：2017年初來乍到，蔡宏興嚇然發現，並非每位同事都有個人電郵，很多時通訊還要靠貼告示板，他遂將SAP商務軟件系統引進至財務部、會計部及人事部。他解釋：「柯達菲林曾經盛極一時，但錯過了數碼化，結果都被人淘汰。」如不改革，擔憂華懋恐重蹈柯達的覆轍。

過渡期CEO　建立接班制度

儘管新舊模式時有衝突，內部管治想法迥異，但蔡宏興強調用人永遠唯才是用，絕不排斥舊人，「我並非為自己創立王國，而是為同事創造環境，現在是過渡期，只要公司架構組織起來，我就可以功成身退」；而在退下來之前，他最想就是建立接班人計劃，「他日只要有能力，都有機會成為領導層」。

——節錄自八月份《信報財經月刊》