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2019年8月28日 推介文章

「連登仔」無大台有利培養企業人才

香港「反送中」抗爭運動波瀾壯闊,舉世矚目,除了「無大台」組織模式、bewater靈活策略及善用Telegram等新式溝通工具,這場以年輕人擔大旗的運動之模式和發展,其實可跟目前另一焦點華為(Huawei)的管理哲學互相映照。

撰文:高天佑

一、蛛網結構超級矩陣「反送中」運動一大特色為「無大台」,意即有別於本港1989年5.28遊行、2003年7.1遊行、2014年「佔中」等其他大型示威或抗爭運動,今次看不到有一個核心領導組織以及一批領袖人物。整場運動遍布大量小型蛛網結構,人數通常只得數十至數百,隨時結合、解散、重組,層層外延、擴展、互動,不論在前線(示威現場)或後台(策略討論、活動籌辦),透過現場接觸以及Telegram、連登等溝通渠道,每一組蛛網都可自行決策、自發行動,同時又互為影響。

從抗爭角度看,這種蛛網結構比起「大台」模式最少有四大好處:一、較難被狙擊、統戰、預測及竊取情報,不會因「大台」失效而拖累整場運動;二、行動靈活迅速,由前線小組自行決策,或進或退,易散易聚,皆不必待「大台」指揮,此正所謂be water策略;三、充分賦權,讓所有人參與感、歸屬感大增,不會覺得自己只是「卒仔」,反而每人都自視為「老闆」(boss),更願全身投入,並為自己的行動和決定負責,不怨不悔;四、這種模式亦更適合最新95後、00後世代性格,他們的缺點通常是缺乏紀律、自我中心、不願輕易服從,但優點是自主性強、適應力高、反應迅速、擅長汲取資訊、坐言起行。

當然,「無大台」有利有弊,一家企業即使透過蛛網結構向前線充分賦權,始終不能缺乏最高管理層在關鍵時刻拍板決策,否則公司難免迷失方向;其實一場抗爭運動也是同樣,差別在於抗爭運動不必像企業般追求百年長青,若只為短期或單一目標,可透過在連登、Telegram等平台凝聚共識,營造虛擬「雲端大台」來作關鍵決策及提供大方向,年輕人各抒己見甚至激烈辯論,最終每每能夠達成一種「隱性民主」,即不經投票卻實現少數服從多數;同時,基於溝通充分、決策頻繁等因素,每一次決策總有人不盡同意,他們卻不會輕易否定或脫離整場運動。

在這種「雲端大台」下,前線每個蛛網小組似乎都可自行決策,好像很易淪為一盤散沙,但實際上每一小、中、大型節點,均會由「雲端」(透過連登、Telegram、Facebook)提供資訊、共識、決策和方向。小型節點例如哪裏有廁所、補給站、警察,中型節點包括前進方向、衝或不衝、行動節奏等,大型節點則主要在於進或退,以至每次行動的設計和籌劃。

無獨有偶,華為近年採取的也是同類模式。《哈佛經濟評論》(Harvard Business Review)去年5月針對華為發表了一份專題研究,題為《華為的超級流動性:打造靈活應變的組織》,該刊把華為的「超級流動組織」歸納為四大要素:一、圍繞特定客戶需求構建團隊,隨時集合或解散,並有充分決策權;二、支援部門搭建在雲端平台上;三、管理層不斷進行輪崗;四、企業文化極為注重靈活應變。

企管界亦有人把蛛網結構稱為「超級矩陣」(Supermatrix)結構,比起過往30多年大行其道的矩陣結構(讓各部門員工按不同專案組成團隊),超級矩陣的特色在於各團隊除了完成單一任務,還有權自行進化、延伸、擴張、進攻,就像蜘蛛持續吐絲結網。某程度上中國兩大網企騰訊(00700)和阿里巴巴也採用類近模式,讓前線團隊能夠捕捉甚至創造最新動態。即如抗爭運動不可能完全漫無方向,企業採用這種模式始終也需要管理層在關鍵節點上提供領導和決策。

——節錄自八月份《信報財經月刊》

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